5. Einheimische Vorgesetzte sind von der Vielfalt im Team herausgefordert: NCBI-Trainings stärken interkulturelle Führungskompetenzen

Die HR-Abteilung eines Grossbetriebs mit vielen dezentralen Kleinfilialen merkte, dass die Teamleitungen Konflikten unter und mit den Unterordneten mit Migrationshintergrund zu lange auswichen. NCBI wird beauftragt, ein zweitägiges Seminar zu konzipieren und durchzuführen, um die Fertigkeiten sowie die Handlungsbereitschaft der Direktvorgesetzten zu erhöhen.

Die Teamleiter des Betriebs stammen aus der Schweiz, Deutschland oder Österreich, ihre fünf bis zwölf Angestellten sind in fast jeder Filiale mehrheitlich Arbeitsmigranten aus dem Süden. (Ein Filialleiter weigert sich, Migranten anzustellen.) Fragen nach der Ferieneinteilung, Feiertagen oder gegenseitiger Verständigung bei Arbeitsanweisungen führen immer wieder zu Spannungen, Missverständnissen und allzu oft zu umstrittenen Kündigungen.

Eine Analyse des Ist-Zustands deckt die folgende Dynamik auf: Die Teamleiter werden in der Regel nicht aus dem Team sondern extern gesucht und haben wenig Erfahrung mit interkulturellen Arbeitskolleg/innen. Die betrieblichen Forderungen nach interkultureller Sensibilität der Vorgesetzten - ohne jegliche Schulung - sind zu hoch und überfordern die Teamleiter. Aus Angst, von der HR-Abteilung als fremdenfeindlich abgestempelt zu werden, erstarrten die Teamleiter bei interkulturellen Fragen und unternahmen nichts, bis diese eskalierten. Fragen nach Ferien oder Feiertagen wurden von einigen „neutral“ behandelt, d.h. ohne jegliche Rücksicht auf die kulturspezifischen Bedürfnisse.

Im NCBI-Training wurde den Teamleitern klar, dass es oft möglich wäre, einen „Kuhhandel“ einzugehen: Diejenigen, die an muslimischen Feiertagen frei bekommen wollen, sind im Gegenzug bereit, an christlichen Feiertagen zu arbeiten. Diejenigen, die einmal jährlich mit dem Auto für längere Ferien ins Heimatland reisen wollen, müssen frühzeitig ange-sprochen werden, um die Möglichkeiten und Grenzen ihrer Pläne auszuloten.

Es stellte sich heraus, dass ein Nicken oder „Ja“ von sprachlich begrenzten Mitarbeitenden zu schnell als Zustimmung eines Arbeitsauftrags verstanden wurde. Dann wurde allen klar, dass mit einfachem Nachfragen, Beobachten oder einer kurzen Sequenz des Vorzeigens und Zusammenarbeitens die Verständigung kontrolliert werden kann und teuere Fehlproduktionen und daraus entstehende Konflikte grösstenteils vermieden werden konnten.
Als Vorbedingung war es wichtig, die eigene Haltung zum Kulturwandel in der Schweiz zu reflektieren. Es stellte sich heraus, dass der Filialleiter, welcher keine Migranten angestellt hatte, die Chance bekam, seine Vorurteile zu reflektieren und sich entschied, sie versuchsweise zu revidieren.

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26.08.2010, webmaster

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